A változási projektek sikertelensége

CX-Ray, Change project, Change management

Klisé, de a fennmaradásához minden szervezetnek örökké változnia kell, ennek köszönhetően változási projektek ezreit tervezik be vezetők.

A gazdaság ugyanolyan erős evolúciós nyomást helyez a cégekre, mint a vadon az élőlényekre. Új konkurensek tűnnek fel a piacon, új termékigényeknek kell megfelelni, elakadásokat és konfliktusokat kell kezelni, folyamatokat kell optimalizálni, válságokra kell reagálni, stb.

Csak azok maradnak fenn, akik tudnak alkalmazkodni.

Tipushibák közé sorolható a vezetők átlagos elképzelése, hogy a rossz mutatókat megtekintve elrendelik a változási projekteket, a menedzsment csapattal megszabják az útvonalat, és végignézik, hogyan alakul át a szervezet. Ez az elképzelés nagyon sok ponton akadályozza a sikerességet.

Strukturálatlanság

Csábító egyből belevágni a változási projektekbe. Ugyanakkor az alapos tervezés hiánya nagyon megbosszulhatja magát. Az elhúzódó projekt feltartja a munkát, túlfeszíti a büdzsét, hanyagolhatja az ügyfélcentrikusságot, túlterheli stresszel a dolgozókat, stb.

A SMART célkitűzési keret sokat segíthet a kezdeti lépésekben. Egy változási projekt megkezdésénél szükséges megtervezni legalább – de nem kizárólag – az alábbi pontokat:

  • Mi a probléma, ami most fenn áll?
  • Mi a cél, amit el szeretnénk érni?
  • Milyen költségvetési keretünk van a változás elősegítéséhez?

Vond be, ne eladd neki

A szervezetnek eredendően nem a beosztottak bólintására van szüksége, hanem arra, hogy a beosztottak aktívan dolgozni kezdjenek a változáson.

Az olyan változási projektek, ami a dolgozók bevonásával, véleményük meghallgatásával és felhasználásával – ! -, közös tervezéssel kezdődnek, sokkal erősebb együttműködést váltanak ki a vezetőség és a végrehajtók között. Ráadásul ezzel a dolgozók elérhetik, hogy az ő szempontjaik is érvényesüljenek a változások során, mely mindenképp motiváló számukra.

Tájékoztasd, ne lelkesítsd

A változást bejelentő sales beszéd másik nagy problémája, hogy általában az érzelmi elköteleződésre koncentrál. Azt az érzést próbálja erőltetni, hogy ez mennyire fontos és nagyszerű. De a dolgozók megijedhetnek a változástól – sokszor nem alaptalanul – így az ilyen hatásoknak ellenállnak. A dolgozókban rengeteg kérdés merül fel, amire gyakran hetekig, vagy a változások életbe lépéséig nem kapnak választ, rágódnak, stresszelnek, adott esetben megbetegszenek, kiégnek vagy kilépnek.

Érdemes ezért a csapatok vezetőit, vagy, még jobb esetben, a véleményvezéreket, felhasználni, hogy a végrehajtókat egyenként informálják. Addig is a bejelentés során érdemes tisztázni a legalapvetőbb és legijesztőbb témákat konkrétumokban. Néhány példa:

  • Mi fog változni, és mi a célja a változásnak?
  • Lesznek-e leépítések, és ha igen, kiket érint?, stb.

Érj el minél több embert

A változásmenedzsment alatt a kommunikációnak folyamatosnak és kétirányúnak kell lennie. A vezetőséget viszont nem terhelhetjük túl, hiszen akkor nem tudnák meghozni a stratégiai döntéseket. Hogyan képes a menedzsment mégis megszakítatlan kapcsolatban maradni a végrehajtókat?

Egy változási nagykövet csapat felállításával. A változás menedzsment csapatot általában hálózatelemzéses módszerrel választjuk ki. Azokat az embereket válogatjuk be, akik a legtöbb emberrel kapcsolatban állnak, akikre a legtöbben hallgatnak. Így elég egyszerűen ezt a csapatot kiképezni a változás céljairól, módszereiről, és velük tartani a kapcsolatot.

Jutalmazd a változást

Ez két dolgot is jelent. Az első egy kompenzációs csomag létrehozása az érintettek számára. Azoknak, akiknek a változási projekt többlet munkával jár, munkakörváltozással, áthelyezéssel, a moráljuk rettenetesen le fog csökkenni. Ez nem csak a változási projektet lassítja, de az azt követő aktív munkavégzést is.

A változás jutalmazásának másik értelme a teljesítmény értékelési rendszer és a bérezés átalakítása. A régi rendszer a legritkább esetben marad megfelelő. Mind a teljesítményértékelésnek, mind a bérezésnek a továbbiakban a változás által kitűzött célt kell elősegítenie. Az alap az, hogy mindig azt a viselkedést jutalmazd, ami közelebb viszi a céget a kitűzött céljaihoz.

Újraértékelés

A változási projektek menete közben be kell iktatni egy rendszeres értékelést, hiszen történhetnek váratlan helyzetek. Ennek az értékelésnek számba kell vennie, hogy:

  • Hol tartunk most a kitűzött célokkal?, Releváns-e még mindegyik cél?
  • Milyen problémák merültek fel, és hogyan tudjuk őket megoldani?

Változási fáradtság

Mondjuk ki: egy változási projekt megerőltető és fárasztó. A vezetők persze jót szeretnének a cégnek, így ha több probléma is van, szeretnék őket minél hamarabb letudni. Emiatt gyakran több változási projekt is fut a cégen belül.

Ez szinte biztos, hogy halálra ítéli az összes projektet. Egyszerűen meghaladja a dolgozók változási kapacitását. A legjobb megoldás az, ha egy dolgozónak egyszerre csak egy változási projektben kell részt vennie. Így például két külön részleg dolgozhat két külön projekten, anélkül, hogy túlfárasztanák a résztvevőket.

Ingyenes regisztráció

Gergely munka- és szervezetpszichológusként végzett a BME-n, gyakorlati tapasztalattal adatbányászatban, kutatásmódszertanban és alkalmazott statisztikában. Felelős az analízisek kódolásáért, új alkalmazottak mentorálásáért, és tartalom biztosításáért.

https://hu.linkedin.com/in/gergelygyurics

Szeretnél többet megtudni
az alkalmazott hálózatkutatásról?

Nem küldünk spamet. Bármikor leiratkozhatsz.