Hogy válik a vezető vezetővé?

cx-ray-vezeto-merei-kerdo%cc%8biv2

Vezető vagy

Ott állsz az új munkahelyeden, az íróasztalod mellett. Számodra új, hiszen először foglalsz helyet, de ahogy végigsimítasz rajta, látod az elődöd nyomait. Karcolások a fában, itt-ott kopott foltok, ahol valami nehezet tárolt évekig. Hátradőlsz a kényelmetlenné ült székben, beszívod az iroda még annyira idegen illatát, és megnyugszol. Hivatalosan is vezető lettem, gondolod. Pontosan tudod, hogy mi a baj a céggel, tudod a megoldást. Most már minden rendben lesz.

Az asztal túloldalán ott áll az új csapatod, és várja a fejleményeket. Szedett-vetett bagázs, de kiváló szakértők, harcedzett veteránjai szakmájuknak, akiket feltörekvő ifjak erősítenek. Mindannyian ismerik egymást. Tudják, kire számíthatnak, tudják, mit kell tenniük vészhelyzetben, önállóan döntenek kreatív problémákról. Könnyű lesz, gondolod. Felkészültél. Végre kimondod a szavakat, amik megváltoztatják, megmentik ezt a céget. Sőt, amik sikerre viszik! Az első lépés a hosszú úton. A csapat meghallgat. A válaszuk egyszerű, rövid és határozott: “nem, esélytelen, semmi ilyesmit nem teszünk”.

Eltelik egy pillanat, amíg eltűnik a sokk és felfogod, mi történt. A főnöki székben ülsz, de ez még nem jelenti azt, hogy vezető vagy. Az irányítás egyetlen pillanat alatt csúszott ki a kezedből. Nem, nem is, ébredsz rá. Sosem volt a kezedben. A főnöki szék csak egy szék, te pedig csak egy új ember vagy a csapatban.

Vezető vagy?

Az agyunk évmilliókon át arra fejlődött, hogy veszélyeken navigálja keresztül a csoportokat – és az asztalod túloldalán álló csoport épp találkozott egy új ragadozóval. Veled.

Amikor az első emberelőd úgy döntött, hogy végleg leköltözik a fáról, a ragadozók földjén találtuk magunkat. Oroszlánok, farkasok, medvék földjén jártunk, ahol minden ellenfelünket hatalmas előnyökkel fegyverezte fel az evolúció. Nekünk is szükségünk volt hát valamire, amivel szembeszállhatunk, és nem várhattuk meg, amíg nekünk is karmaink és agyaraink nőnek. A mi előnyünk a csoport volt, és az a módszer, ahogyan a csoportot használtuk. Onnantól kezdve a természetes szelekció segített benne, hogy agyunk lépésről-lépésre egyre jobban legyen képes modellezni a közösségeinket.

Eltelt néhány millió év, és rengeteget fejlődtünk. A vezetői székben ülve figyeled a csapatod. Az agyadnak mintha külön szuperszámítógépe lenne az arckifejezés és testtartások elemzésére, külön a hangra, külön arra, hogy okokat és elméleteket gyártson a csoportban örvénylő érzelmekről. Megtévesztően egységesnek látod őket, valahogy túlzottan is hasonlónak, akik most szinte egységesen állnak ki ellened. Egész testtartásuk elutasítást sugároz.

Amit nem tudsz megmondani ránézésre az, hogy ez a kínos jelenet szinte teljes mértékben elkerülhetetlen volt, attól a pillanattól kezdve, hogy vezetőként próbáltál meg fellépni.  Megszegted a túlélést szolgáló szabályokat, amikor új tagként rögtön meg akartad változtatni a csoport szokásait. Nagyon ősi védekező reakciókat váltottál ki a munkatársaidból. Ezzel a módszerrel nem hogy irányítani, beilleszkedni sincs esélyed.

Ez a hatás a tudomány szemében nem új. Mérei Ferenc évtizedekkel ezelőtt egy nagyon frappáns vizsgálattal mutatta be. Ezek a hatások már a gyerekek között is megfigyelhetőek, így Mérei és társai a barátai között vezetővé vált óvodásokat választottak ki, akiket kisebb óvodások csoportjához illesztett. Ha az új gyerek rögtön vezetőként próbált viselkedni, annak rendszerint hasonló elutasítás lett a vége. Ellenben több gyerek ösztönösen is átvette a vezetést a kísérlet végére.

Mérei gyermekei

A nyertes gyerekek három különböző stratégia egyikét választották. Az első módszer az volt, hogy a leendő vezető elvette azokat a játékokat, amikkel a többiek játszottak. Ezután azonban mindenkinek visszaadta a sajátját. Így igazából a szokások nem változtak nagyot, pusztán annyit, hogy mindig a vezetőtől kellett elkérni a játékot.

A második stratégiában a nagyobb gyerek egyáltalán nem törekedett vezetői szerepbe. Egyszerűen beilleszkedett, játszotta a kicsik játékát. Amikor elfogadták már, apró változtatásokat hozott be, így a csoporttal együtt dolgozva indított el egy átalakulást. Ez vezetett a vezetői pozíciójához. A harmadik stratégiában a gyermek parancsolgatással kezdett, de a korai elutasítás után megfigyelte a csoportot. Szintén eltanulta a szokásaikat, de nem beilleszkedésre használta. Egyfajta “rendfenntartóként” elkezdte betartatni a kicsikkel a saját szabályaikat, és azokkal összhangban álló utasításokat adott ki, ezzel egyből vezetőként lépve be a csoportba.

Mindkét esetben a tanulság a következő: ahhoz, hogy átvedd a vezetést, először tanulnod kell a csoporttól, a csoportról. Ameddig nem ismered a szokásaikat, addig a csoport mindenképpen erősebb lesz nálad.

Holtpont

Az irodában megfagy a levegő, ahogy a csapatod szembeszáll az első utasításoddal. Mindenki lélegzetvisszafojtva vár, hogy az új vezetőjük mit szól az első kudarchoz. Vissza akarják venni a vezetést, de félnek attól, amit tehetsz velük. Mit teszel? Eszedbe jut Mérei kísérlete, egyszerűen hátradőlsz a székben. Veszel egy mély lélegzetet, és barátságos hangon azt mondod: “természetesen. Úgy lesz, ahogy szeretnétek. Régebb óta vagytok itt, mint én, ti tudjátok, hogy a jobb.” Visszaadod a játékukat. Nem elvették tőled a vezetést, hanem te adtad nekik oda. A vereségből kedvesség lett. Az ökölbe szorított kezek kinyílnak.

Haladékot kaptál. A munka komolyabb összetűzés nélkül veheti kezdetét. Elvégezhetsz néhány felmérést a csapaton, például használhatsz munkahelyi hálózatelemzést, hogy feltérképezd a munkafolyamatokat és megtaláld a kulcsfigurákat. Rengeteget kérdezel, hogy minél hamarabb beletanulj. Mindenkivel igyekszel a legtöbbet kapcsolódni, de érdekes mód épp azok segítenek a legkészségesebben – és tudnak a leghatékonyabban – akik a csoport legkevésbé népszerű tagjai. Ők jelentik neked a belépőt arra, hogy átvedd a szokásaikat. Már nem egy kívülálló vagy, hanem a csapat határán állsz. Mindenki elnézőbb a hibáiddal szemben, olyasmit is megengednek, amit egy év múlva már nem fognak. Van egy kis időd növelni a népszerűséged. De hamarosan lépned kell.

Először az operatív szervezésben látszik meg. Mindenki tudja a dolgát, de először eltűrik, majd helyénvalónak érzik, hogy te oszd ki nekik. Megtanultad, hogy milyen feladattal kihez kell fordulni, most te magad tartatod be a bejáratott útvonalakat. Nem telik bele sok idő, és az eddig önálló beosztottak néha engedélyt kérnek tőled. Eközben a meetingeken apró módosításokat javasolsz, amik nem befolyásolják annyira a csapat életét. Senkinek sem fáj annyira, hogy belemenjen és sodródjon az árral, lépésről-lépésre javítva a teljesítményt. De az elődöd hibái Damoklész kardjaként lebegnek a fejed fölött, a befektetők és a kliensek eredményekre szomjaznak. Újra meg kell próbálnod megoldani a problémát. Egy meetingen végre megacélozod magad, és újra felhozod a témát.

Újabb erőfölény

A tárgyalóban nem ismétlődik meg az első parancsodat követő síri csend. Nem látod a beosztottaid bántóan hasonlónak, és bántóan különbözőnek magadtól. Embereket látsz, akik hol egyet értenek egymással, hol nem. Egy vagy közülük. Épp csak: most sem értenek veled egyet, és mindenki igyekszik fenntartani a régi kultúrát. A kínos csend helyett érvek kezdenek záporozni, hogy lebeszéljenek a szándékodról, magyarázatok, történetek, amikkel próbálnak eltántorítani. Te külső szemlélőként látod a hibájukat, és el tudnád magyarázni, hacsak hagynák. De többen vannak, mint te, hevesebbek és elnyomnak. A síri csend helyett feszült vita következik, ahol te vagy mindenki mással szemben. Hogyan lendülsz tovább?

A helyzet reménytelennek tűnik. Ahhoz, hogy nyerj, egyenként kéne meggyőznöd mindenkit, elutasítani az érzelmekre ható érveiket, rámutatni a logikai hibákra az észérvekben. Egyetlen ember tehetetlenül áll egy lavina ellen, amit a csapata zúdít rá. Egyszerűen lehetetlen elég kapacitást összekuporgatni ennyi ember ellen.

A történelem azonban ismer sikereket. Szinte minden nagy mozgalmat egyetlen központi ember indított el – gondoljunk Gandhira, Martin Luther King Jr.-ra, vagy, hogy negatív példát is említsünk, Adolf Hitlerre. Az egyén igen is képes megváltoztatni tömegek akaratát.

Kisebbségi hatás

Solomon Asch formabontó kísérletében a vizsgálati személynek végig kellett hallgatnia, hogy előtte hét beépített ember következetesen rossz választ ad egy teljesen egyértelmű kérdésre. A helyzet annyira kényelmetlen, hogy a vizsgálati személyek 75%-a legalább egy kérdésben megadta magát és ő is rossz választ adott. Ezek után a pszichológia sokáig azt hitte, hogy a tömeg nyomása mindig abszolút. Az embert, aki megcáfolta, Serge Moscovici-nek hívták, román származású francia szociálpszichológus, aki többek között a Magyar Tudományos Akadémia tiszteletbeli tagja is volt.

Úgy gondolta, az egyének igen is tudnak hatni a csoportra, bár teljesen más módszerrel. A viták során, ha egyedül maradtunk, hajlamosak vagyunk a csoportot egyetlen egységnek kezelni – ha akár egyetlen főt is a magad oldalára állítasz, az egység megtörik, és a csoport rögtön üzemmódot vált. Felül kell bírálnia a saját véleményét. Azaz az első követő lesz a vezető legfontosabb eredménye, és a vita fordulópontja. A csata megnyerésének kulcsa, hogy az első követőt megtérítse.

Moscivici úgy találta, hogy a kisebbségnek akkor van esélye, ha következetesen és magabiztosan érvel, akár akkor is, ha áldozatot kell hoznia állítása bizonyításának érdekében. Sokat segít továbbá az is, ha a kisebbség állításának sok közös pontja van a többségével – hiszen ebben az esetben a többségnek kevesebbet kell változnia ahhoz, hogy meggyőzzék. Most már csak az a kérdés, hogy kit érdemes célpontul választani.

A tudás hatalma

Gondolatban megköszönöd magadnak, amiért felvetted azt a munkahelyi hálózatelemzést. A szociogramm egyértelműen megmutatta a célpontodat. Hátradőlsz a székedben, ahogy felkészülsz a megmérettetésre.

A meeting szobában ülsz, visszagondolva az első napra, amikor szembe szállt veled a csapat. Akkor fagyosnak érezted levegőt. Most, ahogy újra kimondod az első javaslataid, a kedélyek rögtön forróvá válnak. Mennyire más a helyzet, gondolod, de mégis mennyire ugyanazzal fenyeget. A csapat most nem zárja rövidre a beszélgetést, nem utasít el egyből, hanem vitába száll veled. A hangadók kemény érveket hoznak fel, régi szituációkat rángatnak elő a fiókból, meggyőzőek és fenyegetőek. De tudod, hogy egy ponton hibáznak.

Nagy levegőt veszel, és az asztalra csapsz, hogy pillanatnyi csendet teremts. Az izgalom szikrákat vet a mellkasodban, mégis nyugalmat erőltetsz a tartásodra. Mosolyogva fordulsz az egyik újonchoz, aki bár friss és lendületes, nem sokkal előtted érkezett és nem illeszkedett be teljesen. Őt nem gyötri annyira a csoport nyomása. Konkrétan neki címzed az érveid, arra a tudásra alapozva, amit ő nem rég tanult az egyetemen, és amit készségesen megosztott veled korábbi beszélgetéseid alatt. Az újonc kerek szemekkel hallgat, és egy kis bizonytalan fejrázás után megadja magát. Bólint. Igazad van. A csapat meglepődik a váratlan fordulaton. Kemény kérdéseket szegeznek neki, hogy visszaszerezzék őt az egységnek, de ő már pontosan látja a hibájukat. Elmagyarázza nekik, hogy miben tévednek. Néha a szavába vágnának, de te fenntartod a rendet, hogy esélyt adj a józan észnek.

Néhányan elhallgatnak, és érvelés helyett komolyan figyelni kezdenek. A csata még nem dőlt el, de máris eszükbe jut néhány emlék, egy-két eset, ami megcáfolja az ő eddigi álláspontjukat. Kezdetben csak összezavarodnak, aztán, ahogy próbálnak értelmet találni a káoszban, végre felfogják a mondandód. Előbb egy-két ember pártol melléd, majd hirtelen azt veszed észre, hogy a csoport fele a te oldaladon áll. Aztán a mérleg nyelve átbillen.

Eddig szégyen és a szabályok megszegése lett volna az oldaladra állni. De a kultúra épp most változik meg. Másodpercek múlva a többség a te oldaladon áll, és már szégyen nem egyet érteni veled. Most már nem a kisebbség hatása érvényesül, hanem az új többségé. Másodpercekkel később az utolsó ellenkezők is megadják magukat. Nem ért veled egyet mindenki, de elegen ahhoz, hogy a javaslatot elfogadják.

Nagyot sóhajtasz megkönnyebbülésedben. Kezdetét veheti a lényegi munka. Elkezditek kiosztani a feladatokat.

A cikk a CX-Ray tulajdonát képezi és először a Y2Y Coaching blogján jelent meg.

Ingyenes regisztráció

Gergely munka- és szervezetpszichológusként végzett a BME-n, gyakorlati tapasztalattal adatbányászatban, kutatásmódszertanban és alkalmazott statisztikában. Felelős az analízisek kódolásáért, új alkalmazottak mentorálásáért, és tartalom biztosításáért.

https://hu.linkedin.com/in/gergelygyurics